提供淘宝天猫内部优惠券,每天千款优惠券秒杀,一折限时疯抢! 提供淘宝天猫内部优惠券,每天千款优惠券秒杀,一折限时疯抢! 一网时尚 - 关注当今创业领域的博客
你的位置:首页 > 资讯 » 正文

用五个问题审视,你跟这个时代的距离有多远?

2017-07-19 | 人围观

用五个问题审视,你跟这个时代的距离有多远?

一个人如何去看待变化,提前洞悉到可能的趋势、方向,能决定他在未来的位置。这绝不是一篇徒增你焦虑感的文章,事实上,作者已经给出了你面向未来的四个关键词,仔细阅读,应该会有收获。


在这个时代,我们遇到的最重要的问题,跟以前不太一样。


这个时代最大的变化,就是未来和现在的时间差很短。我小时候,盼过年要盼很久,但现在,感觉根本不想过年,因为一转眼就过年。清明过完马上五一,五一一过去紧接着十一就到,十一还没琢磨透,马上就过年了。我想,我有这种感觉是不是因为我年纪大了,所以感觉时间快了。我就问本科生,他们说,现在过年快啊,一闭眼睛,就过年了。那我们都有这种感受,其背后的本质是什么呢?


是这个时代信息量的爆炸,当巨大的信息量急速涌向你,你瞬间接收的信息都在变,这种不停变的节奏,使得未来和现在之间的时间差非常短。我们就遇到很可怕的情况——今天发生的一切几乎就是未来发生的一切。那这意味着什么?意味着我们需要讨论的重要问题都变了。 


  1. 当未来已来,五大终结


旧观念终结?


时间坐标变了,对我们做管理的人挑战非常大,因为管理中,我们比较在意经验,比较在意案例,比较在意过去的解决方案,我们以前都是根据过去来管理现在的。这些旧的观念可能要终结。甚至我们对创新概念的理解都要更新。我们总认为创新就是要试新的东西,做出完全不一样的东西。但事实上,我们今天谈创新,不一定是去做完全新的东西,而是把所有东西都重新定义一遍。我们现在对创新的理解已经完全不一样。所以,时间坐标变了,很多旧观念都将被终结。


旧发展模式终结?


我回到新希望六和做农业领域的时候,遇到的最大挑战就是发展模式变了。以前讲农业,我们一定关心农民,关心种子,关心种植和养殖过程,关心农产品,还关心整个物流、分销,最后还关心食品。可是今天做农业,这些都不是最重要的要素。甚至我们不再关心土地,因为我们要尽可能少用土地,所以影响农业的最重要要素不再是土地。今天最重要的,是能不能全过程可追溯,就是信息化;能不能让农民变成产业技术工人,也就是以工业的逻辑做农业。


所以我跟我的同事说,我真的不担心你们没有农业经验,我担心的是你不知道明天的农业长什么样,而恰恰那才是关键。


经验的终结?


从管理学的角度,我在新希望六和是实践了一个企业传承的案例。有人就说,陈老师你是不是应该教家族传承?我说,在我的逻辑里,我从来不敢用“传承”这个词,因为没东西可以传。上一代是创造,下一代一定是创新。我从来不担心第二代能不能接替第一代,一定能。为什么?因为他们一定做不同的事情,然后就接棒了;如果做与第一代同样的事情,就一定接不了。所以,我认为经验可以放下了。


代际和谐的终结?代际会和谐吗?


其实是不能和谐的。


我女儿是90后,她常常听人家讲,你们这代人怎么怎么样。她说,妈妈你是这样看我们的吗?我说我从来没这么看。她说,那你还比较了解我们,他们老是说我们85后、90后比较自由,比较不愿意承担责任,其实我们比谁都承担责任。每一代人都认为他们更尽责,每一代人都认为他们更不容易,每一代人都认为更倒霉。每一代人其实思考模式是一样的,只是呈现方式不同而已。所以不太可能有代际和谐。


那可以有什么?彼此的欣赏。


作为家长,我有一点经验。孩子小的时候,你可以当他的家长、老师;孩子大一点的时候,你只能当他的伙伴;再大一点的时候,你只能当他坚定的支持者;等他再大一点,你就变成他的学生,因为时代是他的了。


回到企业管理,我花很多的精力给年轻的同事搭建平台,让他们更快地成长;一般情况下,属于创新的项目,我都直接让来公司两年的同事负责。有一些更创新的项目,让来公司一年的同事直接负责。


有人很惊讶,说,陈老师你就敢放手?我说,错也错不到哪儿去,因为他们没啥经验。如果一个特别有经验的人你放手,他错了后果还真可怕。我们为什么不敢放手用年轻人来试创新?其实是我们很多人的观念不对。你想让年轻人听你的,或者让他们用你的想法去做,我建议你尽快放弃这种想法,在今天是更不可能的。有的,只能是相互欣赏。


稳态的终结?


一切都在变化,不太可能是一个稳定的状态。我新书的书名就是《改变是一个组织最大的资产》。经过这三年不断的研究和实践,我最深的感受是,一个组织如果能够持续改变,就真的拥有了最大的财富。由于拥有改变的能力,新环境等等任何事就不会成为障碍。


在我看来,一个企业持续成功,不是因为公司有钱,不是因为这个公司有资本去追求,不是因为这个公司拥有行业基础,而是因为学会了自我改变,自我改变才是最重要的。今天问新希望六和任何一个员工,他一定会说,我们一直在转型的路上。我也特别欣赏华为的这句话:没有成功,只有成长。这句话意味着什么?意味没有稳态。到我这个年龄,就很想留住青春,最后发现怎么努力都留不住,后来我就干脆调整过来,直接逆生长算了,反正也是个变。某种意义上,你想稳住什么东西,都是不太可能的。


我提这五个问题的目的是告诉你,未来到现在的时间差很短,我把它称之为未来已来。 



2.当未来已来,五大难题


那么“未来已来”的情况下,有五个问题需要我们重新思考,体现在管理上,是五个难题。


第一,到底有没有边界?


时间的边界被打破之后,边界到底在哪里?这实际上成为了一个关键问题。在管理中,我们很多时候需要厘清边界,最主要厘清的一个边界叫责任边界,责任边界不清楚一定没办法管理。但是今天,一切都在动态中,你会发现即使责任的边界也不是那么清楚。所以在新希望六和,我有一句话给管理者——没人负责我负责,有人负责我配合。我们形成这种文化的原因是什么?就是在动态状态下,责任边界其实很难界定。很多互联网企业说要去掉KPI,从这个意义上讲,去掉KPI我们是接受的。在一个动态的、责任边界不清晰的情况下,偏偏用KPI去做管理,就会发现KPI不好用——僵化的KPI会使得所有人不愿意去承担变化的、不稳定的部分。所以任正非才有了一个著名的理论叫灰度管理理论。我记得华为19级以上管理干部培训的时候,我去参与他们的讨论,他们就问我说,怎么看灰度管理?我说灰度管理其实是对高层管理者最重要的一个要求。对于高层管理者,要包容,你应该知道责任边界不清楚,你都要承担,不能说属于我的责任才承担。但是基层管理者不能谈灰度管理,黑是黑,白是白,非常清楚。


第二,什么才是真正的驱动力量?


这个时代,是技术驱动吗?是需求驱动吗?梦想驱动吗?可能要想一想,很难回答。以前,我们谈驱动力量是很明确的,比如说使命驱动,利益驱动,价值驱动。以前,我们在做人力资源管理的时候,基本上会评价这三种驱动力量。但是今天,把使命、价值跟利益都放进去,还是回答不了驱动力量的来源。因为我们现在处在一个变化和多维的环境中,我们遇到一个最大的挑战,就是影响的因素是多维的。甚至一些维度的影响因素,是想象不到的。


举个例子,比如说发现一个人突然辞职,你问他为什么?他说我今天不高兴。那找好工作没有,他说我没想;那辞职之后你决定干什么,他说也没想,就休息一下。这时候,真的很难找到他的驱动力量。还有年轻人说,我最大的痛苦就是我不知道我的痛苦在哪里,或者他说,我也没啥难的,但是就是觉得难。这些都是85后、90后的语言,你真不知道怎么回答他。这时候,你会发现,找驱动他们的力量实际上很难。在管理中,如果找不到背后的驱动因素,是很难推动管理的。


第三,新的生活方式什么样?


我们一定要非常理解一件事情:很多人问我,你到底怎么理解商业,怎么理解市场,我说,任何市场,任何商业最后回归到一个道理上,什么叫生意?生意就是生活的意义——所有能够解释生活意义的产品,解释生活意义的商业模式,解释生活意义的技术。所以管理和经营,一定要回归到生活方式中,而今天新的生活方式的的确确呈现了。


很多传统企业之所以焦虑,很大程度上是因为不理解新生活是什么样。很多企业都说技术淘汰了它,其实技术只不过是今天生活方式中最重要的构成要素,是他们离新的生活方式太远。新的生活方式呈现出来,商业模式、管理模式和沟通模式都要变。


2016年底,我发现一个很有意思的现象,一些优秀的企业家都在变。马云去演小品了,王健林去唱歌了,保守的刘永好董事长和马蔚华行长,两个人去演京剧了。他们把演京剧的照片发给我,还很认真地问我,你猜得出来这是谁吗?我看了半天真是没猜出来。他们为什么这样做?因为他们也要变成新生活方式的体验者。


第四,我们真正要关注的是什么?


我们在管理当中遇到的最大的挑战,不是来源于行业,不是来源于市场,不是来源于过去,甚至不是来源于我们看到的全球变化,而是来源于技术、思想和未来的挑战。来源于我们怎么真正去理解技术、思想和未来这三样东西。理解技术的影响力,思想的影响力,未来的影响力,对这三种影响力的理解使得我们在管理中的所有判断,都需要被调整。


第五,“新人”?


我为什么用了一个双引号,因为新人里面包括机器人。今天去看制造业,包括国内的格力、美的,基本上生产线都用机器人了。生产线工人大量地被替代,富士康已经实现了一百万个机器人上生产线,格力已经开始推,美的很快开始推。如果我们将来的组织系统中有一种人就是智能机器人,那所有的管理逻辑会完全改变。我认为人机对话一定会成为组织最重要的管理,一定是组织必须面对的一个话题。


从整个环境而言,我们会有五个方面要调整和五个必须面对的挑战。在这样的时代下,核心的问题变成,你与这个世界是什么样的关系?你一定要问这个问题。我自己其实挺紧张的。因为我整天琢磨这个问题,还经常检验我自己跟这个时代的距离有多远,然后要不断地学习。



3.调整和挑战正在发生


从商业逻辑讲,上面5个方面的调整和挑战已经真正在发生。


进入工业4.0时代。工业1.0是蒸汽时代;工业2.0是以分工和大规模流水线生产为特征的电气时代;工业3.0时代,电子信息技术的应用大幅度提高了自动化生产水平;现在都在讲工业4.0,工业4.0时代是物理信息融合系统的应用。工业1.0到工业4.0,时间、空间的关系都在发生巨大变化。


互联网-物联网-人工智能。现在和未来技术发展的脉络已经很清晰了,从互联网到物联网到人工智能,最后到生命科学。在不同的技术应用下,我们思考的逻辑会不一样。互联网逻辑下,要关注线上人群与线下人群的不同;物联网时代,线上线下被打通了,不再有线上线下这个概念,只有互联互通的概念。我记得,三四年前有人问我,O2O是不是最重要的投资方向?我说不需要讨论,很快线上线下会打通,所以就不存在O2O这个概念。人工智能的核心是什么?精准的效率,极少的消耗。那生命科学又解决什么?解决怎么样更有效地发挥生命的力量。科技就这样会演变下去,演变到哪个阶段,那个阶段的市场逻辑都会变。


杭州企业最厉害的是互联网领域,但是如果杭州不转向物联网和人工智能,最后转向生命科学的话,也许在下一个阶段的竞争中不再领先。因为技术在改变,技术在未来起到的巨大作用,是以前不可同日而语的。


重新定义行业的边界。哈佛大学做过一个非常有意思的研究,结论说,在技术驱动的背景下,任何行业都是要重新定义边界的。这个研究举了个做拖拉机的例子(图1):

 


以前做拖拉机的人把拖拉机做出来就好;后来就发现它必须是智能拖拉机;有了互联网后,发现要做智能互联网的拖拉机;现在互联互通了,实际上要做一个系统,提供拖拉机使用的解决方案;现在我们有了物联网和人工智能,做产品系统都不行,必须要做一个体系,我们称之为结构,也就是现在最时髦的说法叫生态。所以,今天,只是一个企业,只是一个产品,是活不下去的,一定要问,我在一个什么样的生态网络中,一定要问,我跟谁一起在一个什么价值的结构当中。因为现在所有的行业边界都被打掉了。


而且,重新定义边界这件事情要特别小心,因为任何行业的边界被打破的时候,都有新进入者——新进入者最大的特点就是不用你的逻辑来做事。


我们新希望的办公室刚好就在望京SOHO,SOHO是潘石屹建的楼盘。一到苹果季,SOHO里就卖潘苹果,我就跟我的同事说,你去给我买个潘苹果来,让我试试到底好吃不好吃。我同事非常好,他说:“陈老师我不给你买,我们家就有两棵苹果树,我可以寄两筐来给你,他那个苹果一个一个卖,太贵了,你没必要浪费那个钱。”明白我想说的要点了吗?——潘石屹卖苹果是一个一个卖,怎么贵怎么卖,我们同事是做农业的,我们一筐一筐卖,怎么便宜怎么卖。这样能卖得过潘苹果吗?卖不过的,因为他不用你的逻辑去做。


这就是为什么重新定义行业边界这件事情这么可怕:因为行业边界被打破之后,任何人都可以做这个行业,人家因为不用你的经验做就能做成,原来行业的人反而做不成。重新定义行业这件事,比我们想象的重要得多。



4.未来的商业运作


所有这些环境、技术、行业定义等等的改变,带来商业运作逻辑的改变。


图2是曾鸣老师他们做的研究,在云时代,从运作逻辑到世界图景,从基础法则到时间法则全变了,更重要的是我们所习惯的空间法则、分工法则、协作法则、发展法则全变了。这个变化是巨大的。我举个最简单的例子,我们在工业时代非常强调集体化决策、命令式协调,常说分工就是协作,协作就是分工。到了云时代,决策要分布式决策,协同不再来源于内部,反而来源于外部,叫社会化协作。那么,这些改变就使得我们的管理要做调整。

 


5.竞争要素和增长逻辑彻底改变


所以,我把这个时代的商业改变叫做“一切皆变,一切皆存在”。尤其是两样东西是面对彻底改变的:一个就是行业本质的竞争要素改变,一个就是增长的逻辑改变。


行业本质的竞争要素变到哪里去?


工业时代,行业的本质要素基本上是谈规模、质量、成本。我刚回到新希望六和的时候,同事们说,陈老师你不用担心,我们的规模排在全世界第二位,质量也不用担心,我们三十年来质量保障体系都做得非常好,更不用担心成本,我们在成本上全球最具竞争力。我就问了一句:那为什么今天我们不增长?为什么你什么都做好了,经营结果却不好呢?那肯定是时代变了。


我把互联网分为两个时间点,2015年之前我称之为1.0时代。在1.0时代,阿里巴巴也好,京东也好,以及很多互联网企业,体现出来的特点是规模增长、盈利增长、技术进步,以及资本驱动。2015年之后的互联网技术,我称之为2.0,它就变了,特征是有效市场、精准用户、流量、大数据和价值创造。


从1.0到2.0,核心要素有很大改变。2016年“双11”的时候,大家七月份就让我猜,今年“双11”阿里巴巴销售数字会不会过一千个亿。我说,不用猜,肯定过一千亿,但2016年阿里一方面要告诉你数字,还一定要告诉你参与这场零售狂欢有多少个国家和地区。因为除了追求流量,还要重视有效市场。


那增长逻辑在发生什么改变?


工业时代,我们基本上强调的是线性增长,我们叫规模增长,就是投入大就产出多。我们之前GDP猛涨,因为我们是用投资去拉动。但是,今天你会发现无论多少投资下去,GDP涨不涨?其实不涨。还偏偏用这个规模逻辑去推动经济,就推不动。现在这个时代,其增长逻辑我们称之为非连续性增长。非连续性增长必须来源于创新。投资不能再带来增长。

 

6.创新价值在改变


工业时代的创新价值叫产品逻辑。在产品逻辑下,把质量做好,拼命找渠道销售,即渠道为王,然后获得规模,因为规模经济下成本会低。互联网1.0时代,叫消费互联网——多了新渠道,然后多了新人,抢先获得渠道,抢先获取新人就可以卖更多东西,创新价值是营销至上、流量为王、虚拟经济,阿里巴巴是1.0时代最成功的企业。到互联网2.0时代,叫产业互联网,创新价值在于共生经济,线上线下融合,产品至上,服务为王。


唯一的不变


在巨变中,有没有不变的东西?有。唯一不变的就是回归顾客。德鲁克说,企业只有一个定义,那就是创造顾客。  


那如果我们要回归到顾客,我们就要知道顾客会变成什么样。


有一本书叫《2052》,在这本书里,作者说,因为物质的变化和非物质的变化,2052的时代精神将是碎片化、新范式、改良资本主义、集体创造力、代际公平。所谓代际公平,就是你得尊重每一个人,不能说因为你是老大,就要说了算,这对于管理者的挑战非常大。



7.面向未来的四个关键词


我在很长一段时间里,整天琢磨这个问题:不同的社会中,人的价值在哪里?人跟组织到底是什么关系?在农业社会,对人的核心能力要求是体能,在工业社会,对人的核心能力要求是知识,在今天这个信息社会,对人的能力要求是创新。这意味着对员工要求的角色也变了,在农业社会要的是劳工,只不过有长工、短工的分别;到了工业社会,要的是雇员;到了信息社会,要的是伙伴。组织也变了,在农业社会,是一种直线式领导;工业社会的时候,用层级来管;到了信息社会,一定要直接对话。看那些新兴企业,你会发现其实没有什么层级,我们的组织结构是网状的。


所以在组织管理中,要面向未来,我认为有四个最重要的关健词。


一,技术。我们一定要关心技术,因为技术的的确确在未来会产生巨大的影响。


二,数据。为什么数据变得这么重要?数据成为了企业跟用户之间的桥梁。以前,企业跟顾客之间的桥梁是产品,而今天是数据。所以,你整个组织对数据的理解实际上要与以前完全不同。


三,创造。未来的环境高度不确定,所以未来不可预测,对于一个不可预测的未来,你该怎么办?大家记住,创造未来比预测未来重要。未来是创造出来的,没法预测。


四,智慧。今天,我们需要处理复杂性,包容多样性。处理复杂性和包容多样性就要有智慧。智慧这个词,最核心的是什么?正如慧这个字,两条并行对立冲突的价值观,能够在你一个人身上和谐并存,你就是有智慧的。



8.面向未来,放下过去


面向未来,我们还要放下过去,因为不放下过去,就没有办法得到未来的答案。《失控》这本书很火。这本书给我最深的触动,是这句话,请有尊严的放手。请把过去的经验,过去的成功,最得意的东西,过去的一切统统放下。自己放掉的时候,是有尊严的,并且只有放掉,你才能拥有很大的空间,去寻找新的答案。